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王健林，最勤奋的企业家王马爷

2026-01-06 09:25 来源：网络点击：

王健林，最勤奋的企业家王马爷

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王健林，1954年生于四川省苍溪县，

1986年从部队转业，毕业于辽宁大学，

1989年起担任万达集团股份有限公司董事长。

中共十七大代表、

第十一届全国政协常委、

第十一届全国工商联副主席，

APEC中国工商理事会副主席。

导言：

他对外是规则的挑战者，对内则追求不可抗逆的规则。

他是长子、“匪头子”是穿行于林间的劳工。

管理10万人的王健林最初的管理生涯，应该始于他童年的“孩子王”和“兄长”身份。没有证据证明童年王健林有什么野心，但至少能够断定的是，他对商业所知不多。4岁时，他跟随家人远离了中心城市的生活。

他的父亲王义全是一位参加过长征的老红军。1958年，王义全受四川省林业厅的指示，带着妻子秦嘉兰和4岁的王健林到大金县负责组建森工局。从1958年到1972年，王义全在大金县（1960年改名金川县）生活了14年。

1950年代举家迁往大金县城是一件幸运的事。“外面都在饿死人，我们还能一个星期打一只兔子吃。”紧邻着藏区的阿坝州有不少荒山，母亲秦嘉兰独自一人过铁索桥去对面山上开荒，种苏联甜菜，自己养兔子。王健林幸运地没有饿肚子。

王健林是家中长子，当时已成为大人最得力的帮手。白天，他的父亲要去开会议，负责森工局档案管理的母亲则忙于日常工作，晚上还要去地里开荒。照顾4个弟弟的责任只好全部落在王健林身上。“老大是我们家的顶梁柱。他聪明能干，弟弟们都愿意听他的。”母亲的话语系统里始终是童年那个可以依赖的儿子。

在青春期到来前，王健林很好地扮演了家中这个“长子”的身份，这种处于家庭中心的心态也让他在外面成为孩子们的中心。

“他是个匪头子，是一群孩子的头。”王健林少年时的朋友陈志阶说。在四川话中，说一个孩子是“匪头子”意味着，这个孩子不喜欢墨守成规，是集体中的不安分者。童年的王健林留给周遭人的印象都是独立、有想法、调皮。

与众多森工局职工子女一样，王健林幼时就读于在大金县东方红小学，之后进入金川中学。但他在大金的教育经历一共只有7年。陈志阶回忆：“森工局内部要招收职工子女，到营林处去工作，他就从学校出来，成为营林处的职工。”

营林处的工作是一项苦活。同是林业工人的陈志阶对此有着痛苦且深刻的记忆。当时城里的孩子不大愿意去，都是从农村招的工。“他能吃苦。”陈志阶说。

从家属区到工作地点，王健林要爬一个多小时的山，如此反复的过程维持了接近1年。没人知道在这一年多中，林业工人王健林都在想什么。但在营林处工作了1年多之后，他决定去当兵。

王健林当兵的想法得到了母亲秦嘉兰的支持，这位老红军的家属认为，子女应该继承前辈的光荣传统，家里的老大就应该是个军人。

于是15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。1983年，王健林就读辽宁大学党政专修班，并在1986年以优秀的成绩毕业，获得经济管理专业的学位。

1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己17年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。不过，没过一年，不太安分的王健林又主动请缨，自愿去担任濒临破产的西岗住宅开发公司经理。从此踏入了房地产这个圈子。

王健林的第一桶金来自当时同行前辈不敢或不屑干干的项目:旧城改造，不过，王健林也很无奈，那个时候开发项目需有“指标”，万达拿不到，但旧城改造，政府却是非常支持。当时大连市政府北面有个棚屋区，很不雅观，政府领导对来领“指标”的王健林说:“就是这里，想开多少给多少。”结果，回家一算，王健林发现，改造成本一平米就要1200元，而当时大连最高房价也才1100元一平米，怪不得没人愿意做。

怎么办?“那我们就多卖几百块钱呗。”初入地产圈的王健林决定放手一搏，没想到却大获成功。“我们就是做了几点小创新，把暗厅改成明厅，安上了铝合金窗，防盗门，还每家配个洗手间。”王健林称，一千多套住房两个月全部卖光，均价1580元，创了当时新纪录。

好在那个年代，市场改革思潮风起云涌，当时广东提了个口号，"遇到红门绕道走。”他绕道成功，从此一发不可收拾，哪里有旧城改造的项目，别人不愿意干，王健林他们就去王，公司规模迅速扩大。1992年最盛时，公司占大连市场份额的25%。王健林热血沸腾，开始跨区发展。他的第一站选择了广州。“东西南北中，发财到广东，这是当时的一句名言。所以我们这一堆讲东北话的土老帽就去了广州。”虽然其中遇到了很多困难，受了一些委屈，但经过四五年的努力，王健林和他的万达最终还是在这里站稳了脚跟。

敢闯敢试不是蛮干。王健林如此界定两者的区别:“敢闯敢试是看准了去试不怕失败，蛮干是没有目的去干”。

2000年，万达开始从住宅开发向商业地产转型。当时王健林已经意识到住宅开发的产业模式不好做，不是真正的扩大再生产的过程，“世界上没有一家做住宅的企业是百年企业，城市化发展到一定程度，它的需求必然会下降。”

但问题是，当公司发展三四十年的时候，员工医药费怎么办?王健林发现，一定要有长期稳定的发展模式。为此，万达开了三天会，最终决定转向商业地产。

在王健林看来，万达转型不是抛弃自己所有的资源和经验，彻底转行，而是要将已有资源优势与稳定可持续发展的商业模式相结合，寻求永续发展。商业地产是最佳选择。

2002年初，总部在大连的万达集团首次携手沃尔玛和红星美凯龙等国际知名连锁品牌进驻长春，成为重要战略合作伙伴。

与沃尔玛合作回忆如何傍上沃尔玛这个大款，王健林仍记忆犹新。“第一次上门跟人家说，一口就被拒绝了，慢慢谈，一次一次上门谈，整整花了一年。"王健林称，为了说服沃尔玛，他上门跑了几十趟，对方才同意“试一试”。

于是，王健林便将自己的完美构想让沃尔玛实实在在体验了一把:选定了地段优先告诉沃尔玛，然后根据沃尔玛的需要协商设计方案，以最快的速度如期交付使用。

在长春打广告时，王健林曾对公司的管理人员自信地说过，这个生意做好了将非常好，肯定有一笔不小的收入。当时集团内部不乏反对的意见，很多集团元老甚至在董事会上和王健林争吵，认为商业地产已经没有发挥的余地了，认为王健林在给自己找苦吃，但王健林有自己的看法。

长春万达广场建好后，王健林将商铺定价为每平方米卖到两三万元。商铺很快就都卖掉了。商铺卖出去之后，万达集团认为自己的任务已经完成了，打算结账走人，结果引起了业主们不满。“按照商业地产的约定俗成，地产商在卖完铺面的同时也要负责帮助业主招商引资。

因为当时不懂这些，所以导致万达广场正式开业时，上百个商铺中依然有一半都还是空荡荡的，没有招到买家。业主们纷纷围攻万达项目办公地点。

这些场景让万达集团差点在一地鸡毛中结束自己的商业地产试水。还在大连的王健林赶忙召开董事会议以及稳定军心的各种大小会议，“整个周末他基本就在会议室里没出来过，出来一批员工再进去另一批，反正就是不断开会研究策略。”

因为王健林之前主要做住宅地产，加上当时的团队也没有现在这样专业，各种意见汇集在一起难以统一，全部由王健林一个人决定，难免出现问题。

几天后的董事会上，王健林当着几十个董事会成员的面承认了自己的错误，“前面发生的问题以及现在存在的问题都是我一个人的责任，由我自己承担。我还是不成熟，明知道这样做可能会有问题，但是还是这么做了。我的行为完全是饮鸩止渴。造成这样的结果，我要做出反省。”

信奉“富贵险中求”的王健林一直在强调速度，“万达必须再快一点，必须要快。”

长春事件之后，王健林开始着手组建部门专门负责帮业主们招商引资，并且将这个部门的团队不断壮大。

万达在一年之内让沃尔玛在全国6个城市试了六次，结果美国百胜，新加坡百胜等10多家全球连锁企业也加入了“合约”，万达“订单商、地产”模式正式形成。

如今形势发生了逆转。自从“一座万达广场，一个城市中心”的口号开始在全国叫响，万达第三代产品--商业综合体变成了品牌，地方政府引进万达也构成实在的政绩体现，议价权已经在向万达倾斜。

志在必得是干健林的一贯作风。他就是认准了方向一定会走下去的人，逢山开路，遇水搭桥。做了几个项目后，王健林又发现了一个新问题，当时做购物中心，一般都是请国外设计中心做设计，不仅成本高，花费时间也很长。为了节约成本，长久发展，王健林决定建立自己的设计院，商业管理公司，“不能把自己的命拴在别人的腰带上。”

正当万达商地产巨鳄形象深入人心的时候，王健林又有了惊人之举，进军文化和旅游产业。

说起万达的文化产业，人们最熟悉的还是万达电影院。虽然这几年，万达的电影院线搞得红红火火，但其实2005年进军电影院。万达是被逼上的山。王健林原本的想法是只做房东收房租，不想做经营，干是他找了上广电，双方签了战略合作协议，万达走到哪，它跟到哪。结果协议签了不到半年，万达六个电影院刚刚封顶，北上广领导换人，要解除合同。按合同说北上广违约，万达不必全额退款，但是王健林认为，“万达赚的不是这样的钱。”很快就与他们解除了合同。

后来王健林又找到了时代华纳，刚开始双方合作很顺利，但不到一年时间，问题再次出现。“中国加入WTO，按规定，外资企业不能进入电影院经营管理，股权投资不能超过49%。这个文件一出来，华纳也不能干了。”

时代华纳退出，万达十几家已经营业的电影院怎么办?接不接?这是个问题。当时的王健林是十分的恼火，在董事会上大叫，“管理电影院比两弹一星还难吗?两弹一星都能整，这有啥了不起的。”于是，才有了今天的万达院线管理公司。